Alla ricerca della mission perduta

Sento spesso lamentele, provenienti da persone che occupano ruoli appartenenti alla sfera direzionale di Enti del Terzo Settore (consiglieri, direttori coordinatori ecc.), nei confronti di operatori che vengono “accusati” di “non comprendere le sfide del momento”, di “non informarsi su quanto succede al di fuori dei confini organizzativi”, di “non essere disponibili a partecipare ad attività serali (riunioni, tavoli di lavoro a livello territoriale)” oppure di altre affermazioni simili che rimarcano la mancata disponibilità dei dipendenti di andare oltre quello che è  l’”ordinario”.

Del resto gli operatori contrappongono a loro volta posizioni del tipo “ma io sono un lavoratore, faccio il mio lavoro nel migliore dei modi, non possono chiedermi altro!”, “ho un orario, lo rispetto, ma la sera ho impegni familiari” oppure “se devo fare volontariato decido io dove e con chi farlo”. E non mancano nemmeno frasi come “non veniamo coinvolti nelle decisioni”, “ci dicono che dobbiamo cambiare, ma non ci dicono cosa facciamo di sbagliato, cosa dobbiamo fare di diverso” oppure “è il vertice che ci deve dire cosa dobbiamo fare”.

Sembrano quesiti contrapposti che riflettono, da una parte, le diverse angolazioni dovute alle differenti posizioni occupate nelle gerarchie organizzative e, dall’altra, la fluidità e il senso di smarrimento che caratterizza le organizzazioni (e non solo) in questo ultimo periodo storico.

La crisi finanziaria e sociale del welfare state e la sua graduale e lenta trasformazione in welfare society sono aspetti che riportano in primo piano il tema della mission nel Terzo Settore. Gli enti che vi operano, rimettono in discussione il proprio obiettivo e vision, ognuno a modo suo e per le sue ragioni. Ma esiste un denominatore comune: gli Enti del Terzo Settore stanno assumendo una sempre maggiore importanza nel sistema dei servizi territoriali, non solo sul versante erogativo ma anche su quelle strategico e progettuale, ossia della policy.

Insomma non si è più, o almeno non si è solo, enti gestori, longa manus della Pubblica Amministrazione, ma da un po’ di anni è frequente la tendenza, peraltro attualmente in accelerazione, a diventare promotori di servizi propri, autofinanziati (in varie forme) e in grado di generare (oppure produrre) innovazione sociale.

Gli enti, ora che il vestito dell’ente gestore è stretto e corto, riscoprono il loro essere “associazione”, “cooperativa” ovvero di avere un’anima che potrà e dovrà avere un orizzonte molto più ampio di quello delle prestazioni autorizzate e del modello di accreditamento.

È facile questo passaggio? Certamente no. Teniamo presente che le organizzazioni del non profit derivano da un altro passaggio epocale, che ha avuto luogo a partire degli anni ‘80-‘90 e che si è consolidato negli anni 2000 che per certi versi andava nella direzione opposta. Da organizzazioni, espressione della società civile in grado di intercettare i bisogni seguendo e ascoltando gli utenti/cittadini bisognosi, si sono mutate in organizzazioni accreditate per erogare servizi, progettati da soggetti pubblici, declinati in prestazioni predefinite, rivolti a utenti cittadini considerati aventi diritto se in possesso di determinati requisiti.

Ovviamente si tratta di una schematizzazione che, se da una parte esprime il “modello dominante” dei servizi sociali dei decenni passati, dall’altra rischia di lasciare fuori una moltitudine di enti non profit che in questo sistema o non sono affatto entrati o lo sono soltanto parzialmente. In ogni modo con questa schematizzazione non si voglia connotare l’offerta pubblica come offerta top-down, progettata a prescindere dalle esigenze degli utenti. Si vuole semplicemente sottolineare che, in quel modello, la distanza tra rilevazione dei bisogni ed erogazione del correlato servizio è più consistente, in termini sia temporali che procedurali, rispetto alle pratiche dell’associazionismo tradizionale che per loro natura sono caratterizzate da una forte presenza sul territorio e soprattutto da una relazione immediata con chi esprime il bisogno.

A voler essere più precisi bisognerebbe dire che, durante il periodo di costruzione del “modello” dei servizi pubblici, abbiamo assistito anche a un processo di professionalizzazione degli operatori del settore e di “aziendalizzazione” degli enti di cui noi consulenti e formatori siamo stati co-promotori e co-artefici.

Non appena terminata, quindi, l’incorporazione del “tecnicismo” nel know how degli enti, ci si trova oggi di fronte a una nuova sfida, quella di riscoprire l’anima e l’istinto dell’”operatore di strada”, non con l’obiettivo di soppiantare le tecniche ma di affiancarle e integrarle.  Forse è questa la particolarità del momento (della post-modernità), ossia non dividere e contrapporre visioni e approcci, ma fare in modo di unirli e integrarli per dar vita a qualcosa di nuovo.

Ecco perché non risulta facile questo nuovo cambio di paradigma. Fra le tante difficoltà ho scelto, considerando i quesiti riportati all’inizio del post, quella che ha a che fare con la professionalità degli operatori. Stiamo dunque parlando di una “generazione” di operatori che sono cresciuti con il paradigma del “tecnicismo” e della “competenza professionale”. Questi sono tutti elementi che, collocati all’interno dell’‘aziendalizzazione’, hanno creato stili comportamentali (la cautela è sempre d’obbligo nel generalizzare quando parliamo di un settore così variegato e dinamico), che oggi potrebbero essere di ostacolo nel fronteggiare la nuova sfida.

Si potrebbe dire che oggi sarebbe opportuno chiedere agli operatori di riflettere su quale sia Output e quale l’Outcome[1] del proprio lavoro[2].

Il modello del tecnicismo e dei servizi accreditati richiedeva in particolare una qualità procedurale, collegata alle specifiche delle prestazioni e alla rilevazione della soddisfazione dell’utente e basata su obiettivi predefiniti a livello progettuale, insiti nel perimetro delle stesse specifiche prestazionali. In questo paradigma il centro per l’operatore diventa inevitabilmente l’output, “prodotto” tra l’altro entro i confini ‘aziendali’ e in determinati orari, perché era quello su cui si valutava la qualità del suo lavoro e dell’ente più in generale, tenendo conto che la misurazione dell’outcome è sempre stata peraltro più difficile.

Con questo modello sono cresciute generazioni di operatori che hanno imparato a relazionarsi con l’utente entro il rigoroso quadro metodologico del PEI (Progetto Educativo Individualizzato).

Oggi gli enti del terzo settore sono chiamati a sviluppare una progettualità propria, insieme ad altri attori (il suffisso co- lo troviamo e lo mettiamo da per tutto) che possono essere anche enti pubblici, in una logica completamente diversa che scardina i classici canoni dell’accreditamento e, volendo andare oltre, anche delle modalità di affidamento: infatti sono in questo senso frequenti le difficoltà ad affidare servizi innovativi co-progettati con i classici dispositivi di gara.

Infine se le imprese profit si stano spostando dal marketing al societing quelle non profit non possono non rivedere il rapporto con il “sistema utenza” sviluppando nuovi strumenti di dialogo-intervento di cui gli operatori saranno inevitabilmente i protagonisti.

Ma la produzione di questi nuovi servizi (dalla co-progettazione fino alla co-valutazione) mette sotto tensione gli abituali strumenti di gestione del personale e scombussola le pratiche lavorative degli operatori, i quali sono chiamati a gestire molte relazioni inter-organizzative in orari non abituali, a prendere decisioni con tempistiche che richiedono però l’assunzione di nuove responsabilità. Ma, soprattutto, a tenere sempre presente l’outcome perché nella nuova relazione con l’utenza e il territorio quello costituirà la rinnovata bussola che dovrà guidare il fare.

Personalmente sono convinto che per farsi guidare non dall’output ma dall’outcome sia necessario, come del resto suggerisce il successivo aforisma, dosare bene tecnicismo e passione, ragione e cuore.

 

[1] Possiamo dire schematicamente che output è il risultato immediato del nostro lavoro, mentre outcome è l’impatto/esito che si ottiene in un orizzonte temporale più lungo. Ad esempio output può essere l’insegnare ad un utente ad essere autonomo e outcome è che egli riesca a gestire in autonomia parti della sua vita reale.
[2] Ad integrazione della riflessione eventualmente svolta a livello dell’ente e/o del servizio in cui si è inseriti.

Chi è l'autore

Consulente e formatore con una decennale esperienza. Si occupa di progettazione e realizzazione di interventi di consulenza, formazione e orientamento in tema di sviluppo organizzativo, gestione strategica e valutazione della qualità dei servizi.

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