Il know how nell’era del networking

 

“Non basta sapere, si deve anche applicare,
non è abbastanza volere, si deve anche fare”

Johann Wolfgang Goeth

La maggior parte delle realtà non profit che ho conosciuto negli ultimi dieci anni ha attraversato, o sta ancora attraversando, un periodo di grandi cambiamenti che riguardano vari aspetti della vita organizzativa. Le ragioni delle trasformazioni e delle modalità con le quali vengono manifestate e gestite sono ovviamente molteplici e non sarebbe affatto facile trattarle nel seguito.

Tuttavia in questa ampia casistica possiamo riscontrare un comune denominatore, dato dalla crescita dimensionale, ossia dall’aumento del personale inteso come inserimento di nuovi dipendenti nell’organico e/o aggiunta di risorse che in vario modo collaborano con l’organizzazione. In questo caso possono essere, collaboratori esterni in varia forma, stagisti, tirocinanti, giovani del Servizio Civile, volontari.

Tutto ciò è in linea anche con l’evoluzione della natura di molte attività e delle formule organizzative, che portano sempre di più all’attivazione di network e di diversi tipi di collaborazione tra attori territoriali, i quali finiscono per rendere difficilmente distinguibili i confini organizzativi.

Tra le tante questioni che nascono dalla crescita dimensionale, in questo post affrontiamo quella relativa al trasferimento del know how a tutte le persone che, a vario titolo, operano in nome dell’organizzazione.

Questo è un tema molto noto a chi si occupa di management, ma che ora prende una nuova forma a causa di alcuni elementi di novità, dal momento che:

  • spesso si ha a che fare con persone “qualificate” con titoli di studio e con competenze professionali specifiche;
  • la discontinuità del rapporto persona–organizzazione ci pone di fronte a legami deboli e a relazioni spot dove è difficile trasmettere il senso di “appartenenza”, la filosofia organizzativa, lo stile di servizio e le specifiche pratiche di lavoro;
  • l’abbandono dei modelli organizzativi “forti” basati sulle strutture gerarchiche e l’adozione di forme più “soft” fondate in particolare sui processi collaborativi dove il controllo ex post si sostituisce dal feedback continuo;
  • le persone “prestano” all’organizzazione, non solo il proprio tempo, ma anche, e soprattutto, il loro patrimonio di competenze, ragione per cui il fattore motivazione diventa fondamentale.

Sentiamo spesso frasi quali “Quando sono entrato qui non ho trovato nulla di pronto, ho dovuto imparare tutto ex novo e inventarmi tutto da solo”: dette da persone diverse in differenti contesti come, ad esempio:

  • lo stagista a cui è stato affidato un compito senza però aver ricevuto istruzioni sufficientemente chiare e complete;
  • il nuovo direttore che assume l’incarico pur non avendo avuto le consegne da quello precedente;
  • il nuovo volontario che, nel primo periodo, cerca di capire “dove si trova” e “cosa deve fare”, perché non sa ancora “da che parte è girato”;
  • il gruppo dei genitori che, ogni anno, organizza la “festa di fine anno” presso la scuola materna e deve inventarsi tutto;
  • il professionista che, svolgendo lo stesso servizio per conto di diversi enti, dovrebbe differenziare il suo operato in relazione alla specificità di ognuno di essi, come il caso di un esperto che ricopra il ruolo di referente BES per due istituti formativi.

Questi semplici esempi indicano come ci sia un’aspettativa implicita: quando una persona entra in un’organizzazione qualsiasi, dovrebbero esserci un “know how” e una modalità per la sua trasmissione. Ma sembra che raramente le cose funzionino al meglio. Insomma, si è di fronte a questioni che gli esperti riconducono alla tematica del cosiddetto knowledge management, ovvero della gestione della conoscenza organizzativa. Possiamo dire, molto schematicamente, che quest’ultima non è altro che la somma dei saperi teorici e operativi necessari a un’organizzazione affinché le attività e il lavoro quotidiano di tante persone portino ai risultati voluti.

 

Il knowledge management

Il knowledge management è un campo molto ampio e complesso, dove si intrecciano diversi ambiti disciplinari (psicologia, sociologia, pedagogia, teoria dell’organizzazione ecc), diversi approcci metodologici (comportamentismo, costruttivismo, cognitivismo, strutturalismo, ecc) e, soprattutto negli ultimi anni, differenti dimensioni tecniche e tecnologiche (archiviazione e gestione dati, procedure automatizzate, digitalizzazione, ecc.). È evidente che in questo breve post non possiamo che isolare un singolo aspetto e provare a fare su di esso qualche riflessione semplice, ma utile.

Quello che finora, in maniera un po’ generica, abbiamo chiamato “conoscenza” e “sapere organizzativo” (per rimanere ai termini in italiano) non è qualcosa di definito in maniera univoca e, comunque, “una volta per sempre”. Questi due fattori non costituiscono necessariamente un “difetto” (come molti credono) ma hanno a che fare con la natura del lavoro nel campo dei servizi professionali. Più una prestazione richiede una competenza professionale dell’operatore, più è probabile che il sapere organizzativo si generi e si arricchisca, di volta in volta, dagli interventi dei singoli.

Certo, è possibile proceduralizzare (e quindi rendere chiaro e definito il saper fare) molti interventi (pensiamo, ad esempio, ai protocolli nella medicina): di fatto, però, anche in questi casi sono da prevedere le operazioni minime (cogenti) che poi di volta in volta vengono integrate da interventi, decisi dall’operatore in base al feed back continuo che attiva per monitorare e valutare) i risultati (intermedi) del suo lavoro.

In ogni modo il saper fare non può essere statico e, quindi, sia l’eventuale sua proceduralizzazione (che rappresenta un importante strumento della patrimonializzazione), sia la sua trasmissione devono fare i conti con l’apertura al dialogo tra le diverse professionalità interessate. Ciò garantisce un pluralismo che, a sua volta, è la base per il rinnovo e la dinamicità di ogni “saper fare” organizzativo.

Proviamo ad individuare gli elementi costitutivi di una prestazione lavorativa:

  • la componente tecnica, che può essere proceduralizzata definendo protocolli e istruzioni tecniche più o meno flessibili e adattabili a situazioni specifiche;
  • il monitoraggio e valutazione della “relazione” (diretta o indiretta, in presenza o a distanza) con il soggetto e/o l’oggetto/processo destinatario/i della prestazione;
  • la situazione organizzativa specifica in cui si opera in un determinato momento (ad esempio l’esistenza o meno di specifiche risorse);
  • la mission, il sistema valoriale e la specificità del know how del contesto organizzativo in cui si opera: uno psicologo che presta servizio in un laboratorio occupazionale non può non tenere conto della filosofia-know how aziendale riguardo, ad esempio, a quanto il servizio è centrato esclusivamente sulle attività lavorative o, per contro, è basato sull’integrazione con altre attività educative);
  • il sistema valoriale dello stesso operatore, come i vari casi di obiezione di coscienza che spesso si manifestano nella medicina, nella scuola o in altri settori lavorativi;
  • l’arricchimento e il rinnovo del sapere tecnico, che si tratti di sapere organizzativo o di competenze del professionista, che avvengono sul campo come risultato del monitoraggio citato prima e della relazione con il soggetto/oggetto destinatario e/o del lavoro in gruppo, specie se è multi professionale.

Penso sia evidente che la diffusione del know how non è solo questione di distribuzione di informazioni, procedure e istruzioni che, grazie alle tecnologie, potrebbe risultare anche qualcosa di semplice. Il saper fare è qualcosa di più, come si può intuire da questa breve clip.

Silvia Gherardi (professoressa universitaria e grande esperta di “comunità di pratiche”) ha condotto una ricerca sulle pratiche lavorative e sulla loro trasmissione utilizzando l’espediente del sosia. Provate a immaginare a un vostro sosia, che dovrebbe sostituirvi per un giorno al lavoro: quali indicazioni gli avreste dovuto fornire affinché operasse senza essere scoperto? Sarebbero indicazioni di natura tecnica, comportamentale, relazionale, insomma un’immersione in una cultura organizzativa (supponendo sia possibile) dove la componente tecnica forse risulterebbe minoritaria e meno rilevante.

In sintesi, un’organizzazione che si pone il problema della gestione del suo saper fare (know how management, se si preferisce) deve partire da queste semplici considerazioni e iniziare ad elaborare una strategia. Insomma, nulla va lasciato al caso e, d’altronde, stiamo parlando di organizzazione… Chi ha letto i miei precedenti post avrà ormai compreso che gestire un’impresa comprende due macro filoni di attività: la prima consiste nell’erogare un servizio in grado di soddisfare il destinatario, mentre la seconda nell’occuparsi di tutte le condizioni che consentano la realizzazione della prima. Inoltre, come abbiamo visto, la prima è più facilmente delegabile, la seconda è invece propria del direttore/coordinatore.

Un ultimo aspetto: attenzione perché non tutto è questione di tecnica. Invito a vedere il film ormai classico “Quasi amici”, dove il non professionista riesce a rendere un servizio eccellente là dove i tecnici sono in grado di proporre soltanto una stereotipata e noiosa retorica. Ma su questo aspetto ritorneremo in un’altra occasione.

 

Chi è l'autore

Consulente e formatore con una decennale esperienza. Si occupa di progettazione e realizzazione di interventi di consulenza, formazione e orientamento in tema di sviluppo organizzativo, gestione strategica e valutazione della qualità dei servizi.

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