Quando la formazione genera un cambiamento reale: nuovi paradigmi

[L’articolo è stato scritto assieme a Marco Razzi]

 

Per risolvere un problema o per attivare un processo di trasformazione interno alla propria organizzazione è sufficiente intraprendere un percorso di formazione? E quali sono le aspettative individuali? Sicuramente che sia utile e che non sia pesante! In altri termini che sia dinamico, non noioso e che tratti temi rispendibili in generale e nel proprio lavoro. Ma è realmente quello che serve e che ci dovremmo aspettare?

Una semplice lettura delle proposte formative più diffuse è sufficiente per constatare che gli approcci hanno conosciuto una rapida evoluzione negli ultimi anni. Il paradigma della “competenza” (in contrapposizione a quello della “nozione”) è ormai diventato centrale dando alle pratiche formative una spinta in avanti nell’avvicinarsi all’imperativo dell’utilità. Il concetto di competenza include infatti le conoscenze pratiche/teoriche e le abilità necessarie a svolgere un determinato lavoro.

Accanto alla competenza sono apparsi diversi approcci che oltre ad evocare l’esperienza diretta, le emozioni, ecc.  hanno rimarcato l’importanza dell’apprendimento quale risultato formativo.

Sapevo fare A e ora vado via sapendo fare un A migliore e/o A + B

L’attuale contesto operativo pone una nuova sfida, anche se in realtà sarebbe più corretto parlare di una vecchia  sfida in nuova veste: finalizzare la formazione sempre di più affinché diventi parte integrante del processo attuativo di una policy, di un prodotto/servizio  o di qualsiasi strategia organizzativa e aziendale.

La novità sta nel fatto che oggi, sempre di più, i processi attuativi richiedono un lavoro di squadra che, per l’“appiattimento” delle gerarchie aziendali e/o l’aumento delle partnership interorganizzative, prende la forma di network stabile o temporaneo.

In contesti di network, come può essere utile la formazione se si rivolge (come avviene normalmente) ad una sola parte degli attori coinvolti in un processo attuativo? Succede spesso infatti che, di fronte alla sfida di realizzare un progetto complesso, si selezioni una squadra di persone qualificate cui si propone un percorso formativo. Ma il raggiungimento dei risultati attraverso cui si misura l’efficacia formativa dipende, oltre che da altri fattori, anche e soprattutto, dal comportamento di altri soggetti che non partecipano al processo formativo.

 

“Conoscere e pensare non è arrivare a una verità
assolutamente certa, è dialogare con l’incertezza”

Edgar Morin

La sfida quindi nel network è quella di finalizzare la formazione a produrre le condizioni per un apprendimento rivolto a tutti i soggetti coinvolti.

I manuali di pianificazione degli interventi formativi propongono sempre interrogativi come, ad esempio, “Quali sono gli obiettivi?” “Quali sono i destinatari?” “Sono omogenei?” “Qual è il contesto entro cui agiscono?” Insegnano inoltre, prima di procedere con la progettazione del percorso, a dare risposte esaurienti a tali quesiti. Ma cosa succede se la risposta a queste domande non è facile, non è univoca e né costante nel tempo?

 

Un’esperienza recente

Nell’ambito di un progetto realizzato recentemente, avevamo avuto il mandato di “formare” un gruppo di operatori all’interno di un network molto ampio – composto da una molteplicità di enti con competenze e mission diversificate – finalizzato a realizzare una specifica policy nel campo delle politiche giovanili.

Il gruppo degli operatori era chiamato ad affrontare un’elevata eterogeneità sia sul piano programmatorio che su quello attuativo, attraverso approcci e strumenti differenziati. Allo stesso tempo, all’interno del gruppo, erano presenti diversi livelli di “anzianità di servizio” e quindi di esperienza “professionale” nonché vari tipi di preparazione e formazione. Tutto ciò ha richiesto la progettazione di un servizio “formativo” innovativo a supporto della realizzazione della policy in questione.

Al posto di un “tradizionale” percorso è stato quindi ideato un progetto di sviluppo delle competenze di vari attori del network, con l’obiettivo non tanto di trasmettere “competenze” (se non in una misura molto ridotta), quanto di sviluppare un know how specifico con il contributo e la partecipazione di tutti i soggetti coinvolti.

Grazie a tale approccio (che assomiglia più ad una ricerca- intervento dei modelli socio-tecnici degli anni 70), il gruppo degli operatori coinvolti in prima battuta, si è trasformato da “consumatore” a “produttore” di know how con un ruolo decisamente molto attivo.

In altre parole lo sviluppo professionale degli operatori, considerato dai committenti giustamente un fattore di successo della policy in questione, non poteva limitarsi solo ad una “trasmissione” di saperi adeguati e fondamentalmente pre-esistenti.  La realizzazione della policy ha infatti richiesto una strategia di crescita professionale stratificata, diversificata e flessibile, capace di valorizzare le competenze esistenti e di generare un know-how specifico che veniva disseminato attraverso il proprio lavoro a tutti gli altri attori.

La condivisione di un sapere teorico-pratico, generato “localmente”, ha trasformato il network in un sistema “esperto”, in grado di evolvere auto-producendo il sapere necessario per affrontare le nuove sfide politico-sociali. Allo stesso il percorso di crescita professionale del gruppo ha allargato i confini e coinvolgendo altri attori senza, moltiplicare per l’altro i percorsi formativi.

Sono stati attivati di fatto dei percorsi che hanno coinvolto diversi membri del gruppo di lavoro i quali hanno svolto un’attività “dentro” il processo operativo con lo scopo di rafforzarlo e di gestirlo con maggiore efficacia e soddisfazione. Sono stati individuati insieme agli interessati (committenti e operatori) dei “processi-chiave” considerati critici per la riuscita della policy in questione. È stato chiesto ai gruppi di lavoro, in base ai vari interessi, ruoli e competenze, di sviluppare strumenti e modalità per lo svolgimento di tali processi chiave e di formare essi stessi tutti i soggetti coinvolti per assicurare il buon esito del processo. In questo contesto anche il” formatore” si è posizionato dentro i processi svolgendo una funzione di supporto allo sviluppo del network.

 

“La difficoltà del cambiamento non sta nello sviluppare nuove idee,
ma nel rifuggire dalle vecchie”

J.M. Keynes

Conclusione

Con la dovuta attenzione a non generalizzare singole esperienze, mettiamo in evidenza come l’aula (nella sua versione tradizionale o in quella più moderna di gruppo che costruisce un ponte tibetano in un bosco) è uno degli strumenti per erogare servizio formativo, non certamente l’unico. Può essere opportuno in certi casi portare il processo formativo più vicino ai contesti reali, ai processi aziendali in modo da rafforzare l’apprendimento organizzativo ossia collocare il più possibile la competenza “dentro” un contesto lavorativo concreto.

 


Chi è l'autore

Consulente e formatore con una decennale esperienza. Si occupa di progettazione e realizzazione di interventi di consulenza, formazione e orientamento in tema di sviluppo organizzativo, gestione strategica e valutazione della qualità dei servizi.

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